Надёжный ИТ бизнес-партнёр с 2003 года
Проектная деятельность на удалёнке
Несмотря на сложный год для многих отраслей экономики, потребность в цифровой трансформации никуда не ушла, скорее наоборот – набирает обороты. Вместе с тем в 2020 году мы, как и многие другие компании, полностью перешли на удаленный формат работы, и эту особенность деловой жизни теперь нельзя не учитывать. Будучи одной из крупнейших консалтинговых компаний и имея широкий портфель действующих проектов, мы получили уникальный опыт, которым готовы поделиться.
В этой статье попытаемся затронуть два аспекта удаленной работы: организацию взаимодействия с собственными сотрудниками и с заказчиком.
Взаимодействие с сотрудниками
До пандемии сотрудники преимущественно работали либо из нашего офиса, либо из офиса заказчика. Удалёнка практиковалась, но это были единичные случаи. Полный переход сдерживали следующие факторы:
боязнь потери сотрудниками проектной эффективности;
боязнь потери командного духа.
Поговорим об эффективности
Еще до пандемии у нас сформировалась система оценки эффективности работы сотрудника. Суть ее заключается в том, что каждая задача, которой занимается специалист, оценивается по трудоемкости, то есть количеству времени, необходимого для завершения данной работы. Мотивация сотрудника напрямую зависит от объема выполненных работ. Например, если он в течение месяца закрыл задачи с общей согласованной трудоемкостью 100 часов, то его мотивация будет производной от этого объема, даже если фактические трудозатраты составили 80 или 120 часов.
Вместе с тем сотрудники не реже раза в неделю проводят учет листов рабочего времени, где распределяют все свои рабочие часы на задачи, которыми занимались. В результате мы видим эффективность специалиста в разрезе каждой задачи. При этом сотрудник мотивирован работать эффективно, так как от этого напрямую зависит его бонус. Но чтобы конечный исполнитель и проектный менеджер действовали как единая команда, у последнего, помимо прочих KPI, должна быть система мотивации, направленная на эффективное закрытие задач, поставленных его команде.
Тем не менее, имея подобную систему мотивации и контроля, мы опасались, что сотрудник, находясь вне стен офиса, не сможет себя дисциплинировать и это скажется на эффективности его работы. Но прошел почти год с момента перехода на удалёнку, и мы имеем детальную статистику на этом отрезке времени:
Средняя эффективность сотрудников не изменилась, то есть по итогам года отсутствует негативный финансовый эффект при переходе на удаленную работу.
Значительная часть сотрудников отмечает, что их эффективность повысилась, так как:
больше не приходится тратить время на дорогу, а использовать его для завершения задач и получить за это дополнительный бонус;
размываются границы рабочего дня: некоторые сотрудники фокусируются не на временных рамках, а на объеме закрытых задач.
Однако надо сказать, что у части сотрудников мы стали замечать некоторое выгорание. Поэтому следует отправлять коллег в отпуска, несмотря на то что они работают дома.
Резюмируем критерии, позволяющие эффективно выстроить удаленную работу сотрудника:
мотивация на достижение результата, с четкими и прозрачными критериями (например, сроки, эффективность, количество возвратов);
наличие системы, позволяющей сотруднику видеть список своих задач и контролировать показатели, влияющие на его мотивацию;
единая система мотивации у менеджмента и сотрудников для продуктивной командной работы.
Теперь поговорим о поддержании командного духа
Если сотрудник не ощущает себя частью единой команды, то в перспективе это будет иметь негативные последствия. Строго говоря, один год, проведенный на удалёнке, не позволяет однозначно говорить обо всех долгосрочных эффектах перехода на такой формат. Но мы можем говорить о текущих результатах и предпринимаемых действиях. Что было сделано?
Запущена программа удаленных вебинаров по обмену опытом. В рамках каждого проекта есть то, чем было бы интересно поделиться. Темы могут быть разными: например, можно провести семинар о повышении производительности на одном из проектов.
Запущена программа удаленных вебинаров по темам, напрямую не связанным с профессиональной деятельностью. Например, мы проводили йогу по утрам или вебинары о воспитании детей. Это помогает организовывать клубы по интересам.
При соблюдении всех рекомендуемых мер безопасности некоторые сотрудники могут раз в неделю приезжать в офис. Они сидят в шахматном порядке, тем не менее это дает возможности для живого общения.
Регулярные статус-звонки внутри проектных команд. Важно общаться не только на уровне трекинговой системы, но и голосом.
Чтобы сотрудники не работали в условиях информационного вакуума, необходимо регулярно проводить инфомитинги и рассказывать на них об интересных новостях в жизни компании.
Взаимодействие с клиентом
У нас есть два типа проектов:
проекты поддержки и развития;
проекты внедрения.
Проекты поддержки исторически выполнялись удаленно, но при этом в доковидную эпоху наблюдалась тенденция к увеличению очного формата взаимодействия. Он практиковался там, где над задачами также работали внутренние команды заказчика и для выстраивания более плотного взаимодействия наши специалисты работали из их офиса. Проекты внедрения практически всегда выполнялись в очном присутствии исполнителя. Локдаун полностью изменил устоявшиеся практики. Изменились процессы взаимодействия команд.
Наша проектная практика такова, что недостатки отсутствия очного формата полностью устраняются четким процессом проектного управления. Необходимы:
Понятный и прозрачный план проектных работ. Каждому участнику проекта нужно знать свою роль на каждом этапе.
Система, в которой каждый участник может видеть список своих задач с понятными критериями приемки и сроками выполнения.
Четкие регламенты взаимодействия на проекте.
Регулярные стендапы или планерки, которые помогают убедиться, что каждый знает, что ему делать и в какие сроки ожидается тот или иной результат.
Автоматизированные средства контроля для отслеживания сроков выполнения задач и хранения истории взаимодействия, а также инструменты, поддерживающие совместную работу проектных команд: Office 365, Teams, Jira, Confluence.
Все эти пункты не новшество, но удаленный формат накладывает повышенные требования к качеству проектного управления и инструментам, используемым в ходе реализации проектов.
Стоит также отметить положительные моменты при удаленном запуске проектов (при соблюдении вышеприведенных критериев):
Очные коммуникации не всегда эффективны. Если вы пытаетесь сконцентрироваться на срочной или сложной задаче, а вас постоянно отвлекают коллеги, которые накидывают вам задачи, проходя мимо вас по коридору, такой способ взаимодействия ведет к снижению общей эффективности. Все задачи должны формулироваться письменно, а приоритет их реализации определяться не живой очередью к исполнителю, а ответственным сотрудником согласно регламенту.
Формализация управления на больших проектах повышает их эффективность за счет устранения неэффективных коммуникаций.
Длительные командировки всегда негативно сказываются на эффективности команды.
Возможность собрать проектную команду без ограничений по территориальному присутствию.
Повышение проектной эффективности за счет четко выстроенного процесса управления снижает вероятность переработок.
По окончании пандемии можно ожидать, что некоторые сотрудники вернутся в офисные стены. Вместе с тем мы видим, что тренд перехода на удаленную работу может иметь долгосрочный характер, так как в нем есть экономическая целесообразность как для сотрудника и работодателя, так и для клиента.
Алексей Игнаткин - Руководитель департамента Dynamics Business Central (NAV), Navicon
Статья опубликована на сайте журнала IT-Expert
