Разбираем полезный опыт организации обучения при внедрении нового решения: сегментация пользователей, выбор форматов, поддержка на старте и сбор обратной связи. Практическое руководство для руководителей проектов.
Для начала эффективной эксплуатации ИТ-продукта недостаточно проведения одного обучающего вебинара и предоставления документации. Качественное обучение пользователей и подготовка материалов для самостоятельного изучения и поддержки – один из важных этапов проекта, который имеет значительное влияние на старт эксплуатации. Чтобы пользователи могли эффективно работать с новым решением, необходимо провести большую совместную работу заказчика и исполнителя, которая начинается задолго до первой сессии обучения и не заканчивается в день запуска.
Делимся опытом, который помогает нам выстраивать и проводить эффективные обучения.
Шаг первый: понять, кого именно вы обучаете
Прежде чем выбрать формат и писать материалы, нужно ответить на вопрос: кого нужно обучить и как эти пользователи будут работать с продуктом? Любую аудиторию можно разбить на три-четыре группы:- Основные пользователи – те, кто работает с решением ежедневно и выполняет повторяющиеся операции. Например, менеджеры по продажам, операторы склада, линейные сотрудники.
- Аналитики и администраторы – настраивают систему, контролируют входящие и исходящие данные, формируют отчёты. Это могут быть руководители отделов, методологи, супервайзеры.
- Редкие пользователи – обращаются к системе эпизодически, под конкретную задачу: бухгалтерия, служба безопасности, внешние партнёры.
- Техподдержка и внутренние тренеры – должны знать продукт вдоль и поперёк, потому что будут учить всех остальных и разбирать инциденты: сотрудники службы поддержки, ведущие специалисты отдела.
Шаг второй: подобрать формат под группу
Универсальные обучающие курсы «для всех» лучшие по соотношению «концентрированная подача информации – бюджет», но могут игнорировать потребности и возможности отдельных групп пользователей. Из-за этого такие задачи обучения как «получен навык» или «базовая готовность к работе в новом продукте» могут быть не достигнуты.
Редко проект ставит целью только внедрение продукта. Чаще есть цель – наиболее быстрый переход к продуктивной эксплуатации. Правильно подобранные форматы донесения знаний до каждой группы обучения позволяют выдержать разумное соотношение «цена – реальная польза» этапа обучения.
Вот один из вариантов, какая таблица может получиться на выходе: роль – формат – обязательность.|
Группа пользователей |
Формат обучения |
Почему |
|
Основные пользователи |
Вебинары + практические занятия; Тренажёры + инструкции или видео по 2–3 минуты |
Нужно выработать навык, а не просто получить знания |
|
Аналитики / Администраторы |
Вебинар + PDF-инструкция + доступ к песочнице |
Им важна логика системы и связи, функциональные возможности, могут учиться дольше, но реже |
|
Редкие пользователи |
Чек-лист, подсказка прямо в интерфейсе (если возможно), одно короткое видео до 5 минут |
Формат «just-in-time»: не курс, а напоминание в нужный момент |
|
Техподдержка / тренеры |
Полный курс по возможностям + экзамен + сертификация |
Они будут учить других, ошибки недопустимы |
«Пирамида обучения» активно используется тренировочными лабораториями по всему миру и может быть использована для первичного выбора формата:
|
Метод обучения |
Примерный процент запоминания |
|
Практика / обучение других |
75% — 95% |
|
Обсуждение |
50% — 70% |
|
Аудиовизуальный метод (видео, демонстрации) |
30% — 50% |
|
Чтение / Слушание (пассивное) |
10% — 20% |
Шаг третий: подготовить материалы под роль
Важен не только формат, но и подходы к подаче информации, ведь разные подходы решают разные задачи.
Первый подход – это пошаговые сценарии. Чёткая последовательность действий, написанная на понятном пользователю языке, как правило, без описания внутренних процессов решения или с минимальным их описанием. Шаги описываются последовательно и однозначно, что помогает быстрее освоить новый функционал. Такой формат идеально подходит для пользователей, чья работа в системе ограничена несколькими повторяющимися сценариями.
Сценарии пишут для каждого бизнес-процесса и роли. Такие инструкции оправданы, если порядок работы пользователя в решении стабилен и долгое время не меняется.
Пример из нашей инструкции для роли «Оператор»:
«…При загрузке отчетов в систему выполните действия
- Откройте вкладку «Загрузка отчетов».
- Добавьте файл по кнопке [Добавить файл]. При загрузке файлов объема больше 40 Мб система выдает уведомление об ошибке.
- При необходимости повторите действие для нескольких файлов.
- Выберите источник данных в выпадающем списке в поле «Источник данных».
Примечания: при загрузке корректирующего отчета выберите из выпадающего списка значение «Unknown»
Второй подход заключается в наглядном описании возможностей и логики работы решения. Здесь важно «что произойдет, если нажать кнопку» и «на что повлияют эти изменения»: как настройки влияют на расчёты, какие ограничения накладывает система, как связаны разные части продукта. Такие руководства востребованы методологами, администраторами, продвинутыми пользователями. Они пишутся для каждой роли или модуля отдельно и призваны дать наиболее полную картину, что может модуль или продукт. А уже порядок действий пользователь вырабатывает сам с учетом своей задачи.
Пример описания возможностей решения:Ещё один фактор, который часто игнорируют при подготовке материалов – временной разрыв между обучением и реальной практикой. Если обучение проходит сильно раньше запуска опытно-промышленной эксплуатации, стоит заложить работу с «кривой забывания»: планировать повторные сессии или дополнительную практику для основных групп ближе к дате старта.
Изменения в справочнике
Проверки и ограничения
Как повлияет на расчет плана и факта
Новая запись в справочнике «Категории сетей»: сеть – категория – действует с – действует по.
Система запрещает пользователю назначать сети разные категории в одном периоде.
Т.к. от категории зависит применение лимитов согласно «Правилам применения лимитов», подробнее см. в документе «Сценарии администрирования».
Новая запись начнет учитываться при проверке лимитов в активностях, которые еще не согласованы, если период проведения активности входит в период действия новой записи.
Шаг четвёртый: обеспечить условия для обучения
Даже идеально выстроенная программа обучения не принесёт результата, если у сотрудника нет ни времени пройти обучение, ни понимания, зачем это нужно.
Рабочая нагрузка должна позволять посещать сессии и проходить практику, обеспечить это – зона ответственности руководителей отделов. Популярный и работающий способ: обязать менеджеров обеспечить присутствие своих людей на всех этапах обучения.
Эффективно давать дополнительные стимулы, здесь много разных вариантов: поощрительные баллы в KPI, мерч за успешное прохождение практики (особенно удобно, если в компании уже есть геймификация), допуск к перспективным проектам или карьерному росту. В случаях, когда старая система отключается, аргумент сам по себе весомый, и именно так он и должен быть сформулирован в анонсе.
Анонс обучения – часто недооцененный инструмент. Он должен отвечать на вопрос «зачем мне это» раньше, чем на «когда и где». «В новом квартале переходим на новое решение, старая система будет отключена» – благодаря этому ориентиру сотрудник лучше понимает контекст и серьёзность задачи.
Шаг пятый: поддержать в самый уязвимый момент
Первые недели после запуска — самый критичный период. Привычные процессы временно замедляются, уверенности у пользователей в своих действиях еще нет, ошибки раздражают. Именно здесь сложнее всего оценить реальную картину адаптации к решению, иногда даже можно «потерять» часть пользователей, которые тихо продолжат пользоваться привычными инструментами.
Еще в 1962 году Эверетт Роджерс в «Диффузии инноваций» описал категории потребителей и их разбивку в процентах. Только 16% населения с готовностью осваивают что-то новое сразу, как оно появилось в доступе, и способствуют распространению инноваций. Опрос ВЦИОМ от марта 2025 года косвенно подтверждает эту статистику: 62% интернет-пользователей внедряют новинки только по мере появления необходимости
На проектах внедрения на этот период планируют режим hyper-care: выделенная поддержка, которая оперативно снимает технические затруднения пользователей и не даёт первым трудностям превратиться в неприязнь к продукту и даже саботаж. Параллельно должны быть доступны инструкции и записи обучений: в начале освоения удобнее пересматривать видео, позже - сверяться с PDF. Оба формата нужны одновременно.
Хорошо работает и назначение внутреннего «проводника» – опытного сотрудника отдела, который первые одну-две недели помогает коллегам разобраться на месте. Этот вариант упирается в возможности департамента, но там, где он реализуем, даёт заметный эффект.
Нужно понимать, что масштабирование использования новых решений после завершения внедрения, особенно продуктов самостоятельного сервиса, таких как Дельта BI – это отдельный комплексный процесс, об этом мы поговорим в следующих статьях.
Шаг шестой: собрать обратную связь – и правильно её интерпретировать
Привыкание к новому требует усилий, может удлинять привычные процессы из-за отсутствия навыков и как следствие вызывать ощущение «новое - неудобно». Спросить «все устраивает?» будет неинформативно. Нужен диагностический опрос, который выявляет реальные барьеры.
Через две-четыре недели после запуска, когда первый шок от новизны прошёл, но привычки к старому инструменту ещё живы, важно опросить пользователей. Грамотно составленные опросники позволяют не только понять, как пользователи оценивают свою адаптацию к продукту, но и выделить ближайшие зоны развития решения: неоптимально автоматизированный участок, недостаточный функционал.
Пример опросника из проекта Navicon:
«1. Отметьте трудности, с которыми сталкиваетесь при использовании решения:2. Как часто вы «бросаете» задачу в новом продукте и решаете её обходным путём (например, в Excel, на бумаге, через другую программу)?
- Непонятный интерфейс: я долго ищу нужные кнопки или функции.
- Низкая скорость работы: система тормозит, подвисает, долго загружается.
- Не хватает интеграций: неудобно переключаться между этим продуктом и другими программами (почта, Excel, CRM).
- Нет нужного функционала: я не могу сделать то, что делал раньше старым способом.
- Сложности с логикой работы: я не понимаю, в каком порядке нажимать, чтобы получить результат.
- Проблемы с обучением: инструкции непонятные, обучение провели слишком быстро/медленно.
- Страх ошибиться: боюсь нажать не туда и испортить данные/отправить не то.»
____________»
Ответы на эти вопросы дают руководителю проекта не абстрактную «температуру», а конкретные точки приложения усилий. Если даже лояльные пользователи отмечают «низкую скорость» или «нет нужных интеграций» – это сигнал о технических упущениях самого решения. Если большинство выбирает «страх ошибиться» и «не понимаю порядок действий» – необходимо подумать о прицельных обучениях, распространению скринкастов, организации дополнительной практики.
День перехода решения в промышленную эксплуатацию – это финал проекта внедрения, но не финал адаптации пользователей и ввода продукта в эксплуатацию. Дальше начинаются процессы, которые тоже требуют управления: формирование привычки работать с новым инструментом, ввод нового функционала, обучение сотрудников, которые пришли уже после завершения основного обучения. Те команды, которые закладывают на это ресурс заранее, в короткие сроки получают ощутимый результат и реальное эффективное использование продукта.
Если выстраивать качественное обучение некогда или некем – эксперты Navicon готовы помочь вам с этой задачей. В рамках услуги усиления ИТ-команд можно привлечь специалиста, который возьмёт на себя организацию и проведение обучения: от сегментации аудитории до сбора обратной связи после запуска.
